Le sens est-il la première pierre d’une entreprise durable ? Avec Bruno Germain

Et si la clé de la réussite entrepreneuriale résidait dans notre capacité à poser les bonnes questions et à comprendre l’âme humaine ? Bruno Germain, entrepreneur et consultant, a fait de la philosophie et de la curiosité ses principaux outils de travail.

Créer sa boite « à un moment presque inopportun », se lancer dans la formation professionnelle pour tout abandonner trois ans plus tard, repartir presque à zéro après le Covid… Le parcours de Bruno n’a rien d’un conte de fées entrepreneurial. Et c’est justement ce qui le rend si intéressant.

De son approche horizontale de la transmission à sa vision de l’autorité comme alignement entre intentions et actions, il nous livre sa vision de l’entrepreneuriat. Pour lui, réussir, c’est avant tout « ne pas avoir de regrets » et « cesser d’espérer un meilleur passé ». Une philosophie libératrice et ancrée dans l’action.

De la prospection à froid à la recommandation, de la stratégie à l’opérationnel, il partage avec nous sa réalité de l’entrepreneuriat, loin des success-stories lisses et formatées.

5 leçons à tirer du parcours de Bruno Germain

1. Accepter les cycles entrepreneuriaux comme une normalité
2. Savoir pivoter quand le modèle ne correspond pas à son ADN
3. Construire son autorité par la cohérence entre intentions et actions
4. Cultiver la curiosité comme une compétence stratégique
5. Se libérer de la quête de perfection pour éviter les regrets

Accepter les cycles de l’entrepreneuriat

B. G. : « J’ai créé ma SARL en 2014, à un moment presque inopportun parce qu’à cette époque, je perdais mes droits au chômage. J’ai rejoint une structure qui se mettait en route, un GIE (Groupe d’Intérêt Économique), pour développer une marque de direction commerciale à temps partagé. C’était le démarrage d’une aventure qui m’a permis de mettre le pied à l’étrier en tant que consultant indépendant.

Devenir entrepreneur, c’est un changement de posture qui n’est pas du tout anodin. Quelle que soit l’expérience qu’on a eue auparavant en tant que salarié, c’est très nouveau. Comme consultant ou entrepreneur, on ne vend pas son entreprise ou son offre de la même façon qu’un salarié, même si on est cadre ou dirigeant. Ce n’est pas la même appréhension de son entreprise quand c’est vraiment la sienne. Au départ, on s’identifie très fortement à son entreprise.

Après trois ans, j’étais dans un creux d’activité. Je me suis posé des questions sur la suite. Finalement, j’ai décidé de sortir de ce GIE et de continuer en indépendant, de faire ma propre route.

Pour deux raisons. La raison mineure, c’était pour ne plus devoir autant de temps et d’argent à cette marque.

La raison principale, c’est que je me sentais un peu à l’étroit dans le costume : à force de communication et de visibilité sur la marque, ça m’installait dans un territoire – les Yvelines, où j’habite – et dans une fonction – directeur commercial. J’avais envie de récupérer du temps et de la ressource pour élargir ma cible à autre chose.

Cette expérience a été un tremplin pour moi, un super tremplin. Et je n’ai absolument aucun regret de cette très bonne expérience. Mais j’avais besoin de ma liberté, de mon indépendance, et de pouvoir réfléchir plus largement sur ce que je voulais faire.

Quand il faut savoir pivoter

Que faire maintenant ? En réfléchissant, j’ai vu une occasion dans la réforme de la formation professionnelle en 2017. Elle avait pour objectif de rationaliser les fonds de la formation professionnelle et d’éliminer des milliers d’organismes de formation qui faisaient de la pseudo-formation. Je me suis dit : celui qui rentre maintenant, qui est nativement dans cette réforme et qui fait les choses correctement, peut tirer ses marrons du feu.

La formation, c’est très complémentaire de la qualité de conseil. Et j’y ai vu une opportunité pour développer quelque chose.

Je me suis lancé à fond. J’ai fait tout le chemin pour être certifié Datadock, puis Qualiopi. En même temps, j’ai animé une communauté de formateurs pour essayer de construire une offre qui compte au marché.

 Et en fait, ça a été très compliqué. Beaucoup plus que je ne le pensais. Les niveaux de compétences des formateurs étaient assez épars, les objectifs de chacun n’étaient pas forcément alignés sur les miens. Et puis je n’étais pas très clair non plus moi-même sur ce que je voulais faire : est-ce que je voulais faire de la formation et devenir un organisme de formation ? Ou est-ce que je voulais faire du portage de formateurs ?

En avançant, je me suis rendu compte que ce modèle économique était très standardisé, très scalable, mais qu’il ne correspondait pas du tout à mon ADN. Ce que j’aime, c’est adapter la façon de faire à chaque client, à chaque entreprise. Je fais beaucoup de sur mesure. C’était le grand écart pour moi…

Au bout de trois ans, je me suis dit : « ce n’est pas possible, ça n’avance pas ». J’ai tout jeté par la fenêtre, toute la partie formation professionnelle. D’autant plus que les conditions d’accès aux fonds publics étaient de plus en plus complexes, administratives et chronophages.

Accepter de repartir à zéro

Je me suis reconcentré sur le conseil. L’inconvénient, c’est que j’avais laissé tomber cette partie-là. Je n’étais pas investi ni sur ma notoriété, ni sur ma visibilité, ni sur ma prospection dans ce domaine.

En 2019-2020, je repars donc pratiquement à zéro, après le Covid en plus. Et même jusqu’en 2021, ça a été un creux.

Je me pose de nouveau des questions. Qu’est-ce que je fais maintenant ? Comment je fais ? Avec qui ? Pour qui ? Tous les entrepreneurs ont régulièrement des cycles bas et des cycles hauts !

Et je suis reparti à fond. J’ai recommencé à réseauter, j’ai trouvé un groupe qui correspondait exactement à ce dont j’avais besoin à ce moment-là. Les opportunités sont revenues, et aussi mon envie. Et les choses sont bien reparties.

Accompagner la croissance, de la vision à l’opérationnel

B. G. : « Maintenant, je fais du conseil sur la stratégie commerciale, mais pas seulement. Je m’adresse à des entreprises qui ont, à un moment donné, un besoin lié à la croissance.

Soit un manque de ressources ou de compétences commerciales, soit un problème de marché – par exemple, une concurrence qui arrive et qui met à mal le modèle commercial ou la stratégie commerciale existante. Ou encore la mise au point d’un nouveau produit, d’une nouvelle offre, qui nécessite de mettre en œuvre de nouvelles ressources, et éventuellement de nouvelles méthodes. Il peut y avoir aussi un manque de maitrise de la croissance quand elle devient forte si elle est mal gérée.

Mon intervention commence toujours par un état des lieux. Mon premier travail, c’est de connaitre le dirigeant, parce que j’ai besoin de savoir ce qu’il y a dans sa tête : comment il pense son entreprise, comment il la vit, comment il la voit, comment il voit son marché, comment il voit ses clients, quelle est sa perception intime de son entreprise…

Je cherche dans son histoire pour avoir un peu de perspective et je ramène à la façon dont je vois sa situation et à ses attentes.

Ses attentes, il les exprime très rapidement. C’est la première chose qui arrive et c’est souvent exprimé de la même façon : il faut que je recrute un commercial / j’ai besoin de trouver des nouveaux clients / je ne suis pas sur la bonne cible…

Partant de là, je remonte vers le dirigeant et sa vision de son entreprise, de son business, pour voir à quel moment il y a un décalage entre cette vision, ou les objectifs qu’il a vraiment, et la façon dont il met en œuvre son plan d’action ou les différentes activités humaines pour atteindre son objectif. Cet objectif n’est pas forcément explicite et pas forcément complètement conscient dans sa globalité.

De la stratégie à l’opérationnel

Ce qui est intéressant, c’est que je travaille sur la stratégie et je vais jusqu’à l’opérationnel.

Quelquefois, la demande du client s’arrête à l’audit de son activité, parce qu’il se sent en capacité de mettre en œuvre le plan d’action ou la recommandation que j’ai faite. Ou parce que mon plan d’action est destiné à recruter une personne qui aura pour rôle de mettre en place ce plan d’action. Souvent, je participe à ce recrutement pour qu’il y ait une cohérence entre l’avant et l’après, une passation d’une certaine façon.

Le plus souvent, j’interviens dans le déploiement du plan d’action. Une fois que la feuille de route est écrite, on la déploie ensemble et on détermine à quelle fréquence je vais accompagner les gens, les équipes commerciales quand il y en a, dans le déploiement.

Très rapidement, on passe de la vision à la stratégie, de la stratégie à l’organisation. Quelles ressources sont disponibles ? De quelles ressources on a besoin pour atteindre les objectifs ? Comment on les organise ? Quel processus, quelle méthode ? Quels sont les indicateurs de performance commerciale ? Quels autres indicateurs sont pertinents ? Car il y en a autour de l’objectif principal de l’entreprise, autour des objectifs financiers, commerciaux, marketing…

De la prospection à froid à la recommandation

Pour me faire connaitre, j’ai démarré en utilisant tous les moyens de prospection, y compris la prospection téléphonique à froid. J’en avais déjà fait dans le passé, j’en ai l’habitude.

Cette technique fait partie du panel commercial, mais je ne l’utilise plus aujourd’hui, parce que maintenant, j’ai un réseau suffisamment dense, un réseau de confiance et de crédibilité.

Il me permet par rebond – recommandation, recommandation au client, recommandation dans les réseaux d’entreprise – de passer la première barrière de la confiance qui fait qu’on peut rapidement parler des attentes du client et des solutions pour y répondre.

Finalement, les appels à froid, c’était pour démarrer, pour enclencher le bouche-à-oreille parce que je n’étais pas connu et que j’avais besoin de faire ma clientèle. C’est trop long de faire avec le réseau tout seul. »

L’autorité, c’est être compris et reconnu

B. G. : « Pour moi, avoir de l’autorité, c’est être en même temps compris et reconnu. Compris dans l’intention qu’on a et reconnu dans la capacité de mettre cette intention à exécution.

Et c’est cette cohérence, cet alignement qui fait qu’on reste crédible. On sait où on va, on dit où on va et on montre qu’on y va et qu’on est capable de le faire. Et c’est ça, je pense, qui donne de l’autorité.

L’autorité se construit dans la durée

Elle se construit dans la durée, car ce sont les preuves de cette autorité qui vont la renforcer ou la détruire.

Il peut y avoir une fausse autorité qui se construit, mais elle ne va pas tenir dans le temps, si les preuves ne sont pas là. Et je pense que l’autorité sans l’expérience ou sans le temps, ce n’est pas de l’autorité.

Certaines autorités font illusion, mais en fait, l’autorité est aussi dépendante de son public. Finalement, est-ce que le public de l’autorité fait autorité aussi ? C’est une vraie question.

On fait autorité sur qui on a envie de faire autorité, et pour l’objectif qu’on a de faire ce qu’on veut faire avec cette autorité.

L’autorité implique une responsabilité

La communication, c’est toujours de la manipulation. Maintenant, quelle est l’intention de cette manipulation ? Est-ce que c’est une bonne intention qui apporte de la valeur ou est-ce que c’est juste l’intention de profiter d’une certaine crédulité ?

La responsabilité sera toujours là. L’entrepreneur ne la voit pas forcément au départ, parce que les effets de cette responsabilité ne sont pas forcément immédiats. On ne mesure pas forcément notre responsabilité dans ce qu’on fait, dans ce qu’on communique, pourtant on a toujours une part de responsabilité.

En fait, la responsabilité est toujours partagée. Elle existe toujours de tous les côtés de la communication, de la notoriété ou de l’autorité. Mais l’intention, c’est quand même ce qui va guider la gravité dans cette responsabilité.

Assumer ses erreurs

Quand on se rend compte qu’on s’est trompé, qu’on a fait quelque chose qui n’était pas notre intention ou qui apporte des inconvénients, voire des préjudices à ceux vers qui on s’est tourné, ou vers qui on a communiqué, notre responsabilité c’est de revenir en arrière et de dire : je me suis trompé.

La responsabilité, c’est de reconnaitre ses erreurs, parce que tout le monde fait des erreurs. La responsabilité existe, mais elle peut toujours être corrigée.

Une transmission horizontale

Souvent on utilise l’autorité, la transmission pour s’élever un peu, pour avoir un regard un peu condescendant, et dire : “Je suis le sachant et c’est moi qui diffuse l’information, la bonne parole.”

Ce n’est pas du tout ma posture. Je n’utilise pas l’autorité et la transmission dans ce sens-là. C’est horizontal pour moi, quelle que soit la fonction que j’ai en face de moi, que ce soit un dirigeant, un manager, un commercial. Je suis en horizontal et je transmets un savoir-faire pour rendre autonome la personne.

Ce qui m’intéresse, c’est la liberté des gens. Rendre la personne libre de ses mouvements dans son périmètre d’action par rapport à des freins qu’elle peut avoir, des blocages, des schémas. Débloquer ces choses-là pour que la personne évolue en toute liberté dans son rayon d’action. »

L’écriture comme outil de clarification et de transmission

B. G. : « J’ai toujours écrit, j’ai toujours pris des notes, j’ai un esprit de synthèse et j’ai besoin d’écrire pour que l’image globale se mette en place. Je fonctionne toujours avec une image globale, avec un sens global des choses.

Par exemple, quand je suis en réunion, je peux très bien l’enregistrer, mais je prendrais autant de notes que si je n’enregistrais pas, parce que j’ai besoin d’écrire pour penser, ça m’aide à penser. C’est presque une prise de notes en mind mapping. Je construis en écrivant quelque chose qui a un sens global.

C’est pour ça que je ne serai jamais écrivain. Un écrivain, pour moi, écrit des passages précis. Et je n’arriverai pas à garder l’image globale d’un livre en écrivant des phrases qui sont très détaillées, très descriptives. J’ai besoin, en écrivant, de visualiser la globalité de ce que je note, donc ça ne peut pas être trop long.

J’écris très mal, j’ai parfois du mal à me relire, mais ce n’est pas très grave. C’est le fait de coucher ma pensée sur le papier, de ne pas garder des choses en tête. C’est peut-être ça qui m’aide à mémoriser et à globaliser l’information.

Écrire, c’est une façon de parler

Et quand j’écris sur LinkedIn, en fait je n’écris pas, je parle. Pour moi, c’est de la parole, ce n’est pas de l’écriture. Je me rends compte que je préfère parler qu’écrire, et qu’écrire, c’est une façon de parler pour moi.

J’écris sur le papier. Mais en fait, c’est une façon de me parler et de pouvoir reparler aux autres en ayant construit cette parole. C’est construit pour pouvoir exprimer ensuite quelque chose. C’est pour ça que je fais beaucoup de prises de notes, de synthèse, de choses très structurées, je suis un excellent preneur de notes. Parce que j’arrive à retranscrire tout ce qui a été dit, même sans enregistrer, dans une structure qui est parfois plus structurée que la façon dont ça a été dit au départ.

Écrire pour donner un sens global

Cette prise de note va donner du sens et va redonner l’intention, pour permettre tout de suite de comprendre l’objectif, le sens, la valeur ajoutée… de ce qui a été exprimé.

C’est un peu raconter une histoire parce que c’est donner du sens, mais c’est la structure qui parle plus que les mots, plus que les expressions, plus que les phrases.

C’est le sens global, l’intention. L’intention pour l’action. Pour pouvoir agir, pour pouvoir décider, pour pouvoir avoir les éléments d’une décision et d’une action. Qu’est-ce que je fais de ça ?

L’écriture, pour moi, c’est un outil de réflexion, de décision et d’action. »

Se nourrir de questions, de classiques et de marches

B. G. : « Je me nourris avec les réponses aux questions que je pose. Je suis quelqu’un qui pose beaucoup de questions. Ma femme me dit qu’elle n’a jamais rencontré quelqu’un qui pose autant de questions que moi. Ça me vient peut-être de ma formation en philosophie. Ou c’est peut-être pour ça que j’ai suivi un cursus de philo…

Tant que je ne suis pas sûr d’avoir compris, d’avoir tous les éléments pour comprendre et pour commencer à parler, je continue de poser des questions. Pas les cinq pourquoi, il y en a peut-être plus que cinq ! Il y a le pourquoi, le comment… et tant que j’ai un doute ou qu’il me manque une information, je continue de poser des questions.

C’est ma façon de me nourrir, parce que j’apprends.

Et quand je forme des commerciaux, la première chose que je leur apprends, c’est à poser des questions, et à poser les bonnes questions, et à les poser au bon moment.

C’est vraiment un sujet capital pour moi. On ne peut pas entrer dans la tête d’un client, d’un dirigeant, de quelqu’un avec qui on veut faire du business, sans poser toutes les questions nécessaires pour être sûr de lui apporter ce dont il a besoin.

Comprendre l’âme humaine par les grands classiques

Je me nourris aussi en lisant beaucoup. Peu de livres sont pour moi des incontournables.

En fait, pour moi, les meilleurs livres, ce sont les grands classiques qui ont exploré l’âme humaine. C’est tout ce dont on a besoin finalement pour agir.

On n’est pas obligé de remonter vers les Grecs, quoiqu’ils ont dit beaucoup de choses et il y a peu de choses nouvelles après ça ! On reprend les mêmes choses et on les voit différemment, avec un œil nouveau et plus moderne parce que l’environnement a changé.

Mais finalement, c’est comprendre l’âme humaine qui permet de manager une entreprise, de diriger des commerciaux, de parler à un client, de gérer des situations de crise, de résoudre des problèmes. C’est l’humain qui est au centre de tout ça. Ce qui m’intéresse dans la lecture, c’est d’apprendre les articulations entre les gens, les relations, les crises…

Marcher régulièrement pour s’alléger les pensées

Dans mes routines matinales, je fais du sport. Je pense que l’équilibre entre le corps et l’esprit, ça permet de gérer les émotions, les difficultés, et de récupérer aussi.

Et je marche beaucoup, tous les jours. Je me rends compte que la marche est un très bon outil à la fois de relaxation, de réflexion, de recentrage des idées, de prise de recul. Autant la course, que j’ai beaucoup pratiquée, me permettait de défouler mon stress, de réguler mes émotions. Autant la marche, c’est plus un côté approfondissement, calme, recentrage et prise de recul.

En marchant régulièrement, on sent qu’on est plus léger. On est plus léger même au niveau des pensées, de ce qui s’accumule dans les idées. C’est un temps où on n’est pas dérangé par un coup de fil, par une conversation… On peut marcher à deux, mais c’est un temps de calme, un temps d’isolement.

Aller au cœur des sujets

J’aime la notion de crise. Pas de violence, mais de crise, c’est-à-dire de frottement. Quelquefois, c’est même moi qui la provoque, quand je sais qu’il va falloir traverser cette crise pour arriver à une solution apaisée, en travaillant sur le fond. Comme un dentiste est obligé de percer pour arriver au nerf et délivrer le patient de son mal. Parfois, il faut que ça frotte.

Et je me nourris en allant chercher vraiment le fond des choses, le fond des pensées, le fond des freins. Aller au cœur des sujets, ne pas rester en surface et ne pas donner de recettes miracles, d’outils standardisés… On n’a pas tous besoin des mêmes choses, et pas au même moment en plus. J’ai du mal à donner des conseils génériques. »

La réussite pour Bruno, c’est ne pas avoir de regrets

B. G. : « Pour moi, la réussite tout seul, ça n’existe pas. On n’est pas tout seul, ni pour réussir ni pour profiter de sa réussite.

On voit bien, d’ailleurs, les hommes les plus riches du monde : une fois qu’ils ont atteint un niveau de richesse prodigieux, vers la fin de leur vie, ils se disent : “Comment je pourrais être utile pour la planète ?” Ils deviennent les plus grands philanthropes de la planète alors qu’ils ont souvent contribué à utiliser ces ressources de façon exponentielle.

Parce que réussir, ce n’est pas tout seul et ce n’est pas pour soi.

La réussite serait-elle une illusion ?

La réussite, c’est aussi avoir réussi à atteindre son objectif quand l’intention était là au départ. Et d’être en phase avec son intention au départ. Ce qui est très difficile, je pense.

On peut toujours dire qu’on a réussi, on peut toujours dire que quelqu’un a réussi, mais en fait, est-ce qu’on est sûr que ce mot va refléter réellement le fond des choses ?

Je pense que la réussite, c’est aussi une illusion. En même temps, c’est une recherche effrénée de chacun : “je voudrais terminer ma vie en réussissant”. Et à la fois, c’est une grande illusion parce qu’on est tous des locataires à durée déterminée de cette terre, qu’on aura fait ce qu’on peut dans le temps qui nous était imparti, et c’est tout.

La réussite, au fond, c’est de ne pas avoir de regrets.

Être heureux, c’est cesser d’espérer un meilleur passé

Réussir, c’est aussi une vision qu’on a de soi-même et de soi-même par rapport aux autres.

J’aime bien cette phrase : “être heureux, c’est cesser d’espérer un meilleur passé”. C’est un ami qui me l’a dit un jour et je l’ai retenue parce que je trouve que c’est très vrai. Quand on arrête de regarder son passé avec regret ou avec amertume, et qu’on se réconcilie avec soi-même, on peut se réconcilier avec les autres, on peut se réconcilier avec la vie, avec la notion de réussite, on peut se réconcilier avec plein de choses.

Ça veut dire aussi que les circonstances ont été celles qui ont été, mais finalement, on reprend la main là-dessus. C’est-à-dire qu’on peut toujours faire quelque chose du temps passé. »

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• Bruno Germain sur LinkedIn

Merci, Bruno, pour ces réflexions et ces questions !

Comme lui, nous pouvons accepter de tester, de nous tromper, et de recommencer. Ces étapes sont autant d’apprentissages sur notre parcours entrepreneurial, si nous nous en saisissons. Car l’autorité se construit dans la cohérence entre nos intentions et nos actions, dans notre capacité à assumer nos échecs autant que nos réussites, et ne pas avoir de regrets.

Comme le dit Bruno, « être heureux, c’est cesser d’espérer un meilleur passé ». Une philosophie qui libère les entrepreneurs de la quête de perfection pour les orienter vers l’acceptation et l’action.