Pourquoi miser sur le bouche-à-oreille à l’ère du digital ? Rencontre avec Philippe Bazin

Philippe Bazin aurait pu se contenter de sa position d’associé chez Krauthammer, ce cabinet mythique de la formation. Mais quand les nouveaux propriétaires ont fait évoluer l’entreprise vers un positionnement plus digital, il a fait un choix radical : partir pour créer Le K, son propre cabinet spécialisé dans l’accompagnement des passages de cap. En 18 mois, le cabinet s’est déjà bien développé, essentiellement par le bouche-à-oreille.

Comment a-t-il construit cette reconnaissance ? Quelles sont ses sources d’inspiration ? Rencontre avec un entrepreneur épanoui !

5 leçons à tirer du parcours de Philippe Bazin

1. Privilégier le bouche-à-oreille aux stratégies de visibilité immédiate
2. Publier pour partager son expertise et bâtir son autorité
3. Accepter que son autorité ne soit pas universelle
4. Collaborer avec d’autres experts pour enrichir sa réflexion
5. Investir dans la formation tout au long de sa vie

Accompagner le passage de cap avec Le K

P. B. : « Je suis issu d’un cabinet de conseil et de formation qui m’a beaucoup marqué : Krauthammer. C’est un cabinet mythique en termes de méthodo, de valeur ajoutée, de reconnaissance sur le marché, c’est là où j’ai tout appris.

Quand je suis parti, j’étais associé, très impliqué dans la R&D et l’innovation depuis une quinzaine d’années.

Le modèle du cabinet a été challengé de plus en plus. J’ai toujours cherché à remonter la chaîne de valeur. Je me suis spécialisé dans deux directions :

La première, j’ai fait évoluer les formations. Honnêtement, ces formations représentent de façon unanime – je crois que le marché le reconnaît – le mieux de ce qui peut se faire. Et je les ai fait évoluer vers le passage de cap : un avant, un après.

La deuxième, une spécialisation vers les cabinets de conseil : c’est à peu près la moitié de mon activité. Il y a un moment très important dans les cabinets de conseil, c’est le passage manager et je suis spécialisé dans ce passage et au-delà, sur les enjeux du commercial et du leadership.

Du rachat de Krauthammer à la création du cabinet Le K

Krauthammer a été racheté et le cabinet a évolué vers un positionnement beaucoup plus digital et online, ce qui n’était pas mon trip.

Je suis parti et j’ai créé un cabinet qui s’appelle Le K, du nom de la nouvelle de Dino Buzzati. Il y a une petite référence à Krauthammer, bien sûr, avec la lettre K. Mais c’est surtout une grosse référence à cette nouvelle onirique sur la notion d’affronter ses monstres et de passer le cap.

J’ai réuni une quinzaine de consultants, deux tiers d’anciens Krauthammer et d’autres avec qui je collaborais déjà.

J’ai créé Le K en mai 2024 et puis ça s’est vraiment beaucoup développé. Je lance bientôt les interentreprises. C’est une offre à laquelle je crois beaucoup.

Accompagner les passages de cap décisif

Notre raison d’être, c’est d’aider les individus et les organisations à passer un cap décisif. C’est vraiment la notion du passage de cap que j’appelle “Edgework”.

Qu’on soit un collectif ou un individu, à un moment donné, on va être appelé vers une évolution.

Par exemple, dans un cabinet de conseil, un jeune de 33-34 ans, compétent, spécialisé sur un domaine, avec un peu de leadership, apprécié des clients, va passer manager. Et on lui dit : “Maintenant, tu dois faire du commerce et manager les gens.”

Et ça, c’est à la fois quelque chose qui l’attire, parce qu’il sait très bien que, dans le conseil, c’est un passage obligé. Et quelque chose qui le repousse un peu. Car manager des gens et faire du commerce, c’est de l’humain.

Je veux y aller, mais je ne veux pas y aller. Milton Erickson disait que le client, c’est quelqu’un qui te dit : “Je veux changer, mais attention, je ne veux pas changer.” Et c’est un peu ça.

Les ETI, des entreprises qui gardent humanité et proximité

C’est pareil dans le collectif des organisations. J’aime beaucoup les ETI, parce que je trouve qu’il y a une humanité dans ces entreprises, une proximité, un management incarné. Mais régulièrement il y a un cap à passer.

Notamment une ETI qui passe à 6 000, 7 000, 8 000 personnes. C’est rare à ce niveau que ce soit encore le fondateur, c’est souvent le fils du fondateur ou la génération d’après. Et là, il faut vraiment changer quelque chose dans la gouvernance et le management de l’entreprise.

Un fondateur a une légitimité tellement particulière que tout tourne autour de lui. Quelles que soient les qualités des successeurs, quand on n’est pas le fondateur, des choses doivent changer dans le management. Et si ces choses n’arrivent pas à changer, ça crée plein de blocages. Il y a vraiment un passage de cap important.

Bien sûr, qui dit passage de cap, dit résistance au changement.

La résistance au changement, ce n’est pas que quelque chose de négatif. Il y a des valeurs de l’entreprise, une façon de travailler, d’être ensemble, des choses auxquelles on croit collectivement. Ces choses ont de la valeur et je veux les défendre : ça a aussi beaucoup de valeur, la résistance au changement.

Comment à la fois on préserve les choses et on passe à l’étape d’après, c’est un moment particulièrement difficile sur lequel j’ai développé des méthodologies.

Créer de la valeur par la culture d’entreprise

Ce qui m’intéresse chez mes clients, c’est surtout la culture d’entreprise. Dans un groupe d’amis, une famille, une entreprise… pourquoi les gens sont ensemble et vont dans une certaine direction ? Qu’est-ce qui les lie ? C’est un sujet que je trouve vraiment intéressant.

La culture d’entreprise, ça donne une responsabilité pour servir une culture et trouver sa propre place. En tant que consultant, tu dois chercher à servir la culture d’entreprise de ton client.

Dans beaucoup d’ESN que je connais, il y a peu de culture du cabinet parce que les consultants sont beaucoup plus investis chez le client. Ils connaissent peu le cabinet de conseil pour lequel ils bossent.

Les cabinets de conseil, c’est un petit peu différent parce qu’il y a une vie en interne beaucoup plus forte. C’est d’ailleurs comme ça aussi que le cabinet de conseil crée de la valeur. Je ne te vends pas une personne avec du temps, une compétence, une capacité de travail. Je te vends une culture, une posture, un package.

Et c’est beaucoup plus clair d’ailleurs. La même compétence, tu peux la trouver entre 800 et 1 500 € selon que le consultant est porteur aussi d’un certain nombre de choses du cabinet. »

Développer son business par le bouche-à-oreille

P. B. : « Je développe mon business essentiellement par le bouche-à-oreille. J’ai la chance de faire ce métier depuis 25 ans. J’ai un réseau LinkedIn assez propre : je me suis connecté tout au long de ces années avec les gens avec lesquels je travaillais.

Mon enjeu, c’est que ces gens pensent à moi. Ce n’est pas parce qu’ils ont apprécié un travail qu’on a fait ensemble il y a dix ans et qu’aujourd’hui ils ont un besoin, qu’ils vont faire le lien. J’ai besoin qu’ils voient passer ma tête de temps en temps.

Il nous est tous arrivé de répondre à un “Tu ne connais pas quelqu’un qui fait ça ?” par “Ah non, je suis désolé.” Et trois jours après, tu rencontres un ami et tu te dis “Mais pourquoi je n’ai pas pensé à lui ?”

J’ai juste besoin de montrer ma tête de temps en temps pour que les gens fassent le lien. Et honnêtement, le business vient.

Pour la formation interentreprise que je suis en train de lancer, là, je vais la jouer un petit peu différemment. Il y a mon propre réseau qui me fait confiance et qui fait confiance aux produits que je lance. Et les clients de mon ancien cabinet n’ont aujourd’hui plus de prestataires. J’aimerais bien que ces clients-là fassent le lien entre Krauthammer et Le K.

Se différencier dans la jungle des offres

J’ai passé 50 ans, je suis peut-être aussi d’une génération qui a ses biais, comme la nouvelle génération va avoir ses biais à elle. Mais ce que je note, c’est qu’il y a un embouteillage d’offres sur internet et LinkedIn. Comment le client fait son choix, ce n’est vraiment pas évident.

Je crois que le choix le plus intéressant, mais c’est peut-être lié à ma génération, c’est le bouche-à-oreille. Dans ma maison de campagne, si je cherche un plombier, je vais plutôt avoir tendance à demander à mes voisins “Qui tu connais ?” parce que, si je vais sur les pages jaunes, c’est une jungle.

Mon point fort, c’est les gens avec qui je bosse depuis 25 ans. Je vais plutôt aller chercher à atteindre ces gens-là. Des gens qui me connaissent, qui connaissent mon ancien cabinet. C’est tellement différenciant.

Je trouve que c’est une façon de faire du commerce beaucoup plus intéressante. Tu as une promesse claire.

Pourquoi acheter une marque reconnue ?

En fait, pourquoi tu achètes une marque ? Soit parce que tu aimes bien montrer que tu as acheté une marque. Ça, ce n’est pas trop mon truc, mais… Soit parce que tu considères que la marque t’apporte une garantie. Je paye un petit peu plus cher, ou beaucoup plus cher, mais au moins je sais ce que j’ai.

Dans mon modèle économique, quand tu fais de la formation de cadre ou de dirigeant, le premier poste de coût, et de très loin, c’est le transport des gens et leur salaire, quel que soit le coût de la formation. Le client se dit : “J’ai Le K qui me propose une offre à ce prix-là. Je sais très bien que je peux trouver presque aussi bien pour moins cher. Mais je vais beaucoup chercher et je peux très bien tomber sur un truc nul. Je vais prendre la marque.” Tout dépend de la différence de prix, mais tu as une garantie. »

L’autorité ne vaut que par la crédibilité qu’on me donne

P. B. : « La notoriété, c’est ce que les autres perçoivent. C’est un mélange de compétence, d’expérience et de valeur donnée à cette expérience et à cette compétence par un certain nombre de personnes.

Je vois souvent des collègues qui ont beaucoup de valeur et de compétence, mais qui communiquent sur internet sur autre chose que ce qu’ils font. Ils communiquent sur quelque chose qu’ils aimeraient bien faire. Mais ce n’est pas ce sur quoi ils sont reconnus.

Ça pose la question de se mettre dans les chaussures de l’autre. C’est une cohérence entre ta notoriété, la compétence ou l’autorité qu’on te prête sur un certain nombre de sujets, ton offre et les personnes auxquelles tu parles.

Quand l’autorité se heurte aux résistances clients

L’autorité de consultant ou de sachant n’a de valeur que par la crédibilité que les gens te donnent. Sur un certain sujet, des gens vont considérer que ce que tu dis soit est intéressant, soit a de la valeur, soit c’est une référence pour eux.

On n’a pas autorité sur tout : il y a des parties sur lesquelles on peut être considéré comme crédible, et des parties sur lesquelles on peut être considéré comme pas crédible.

Par exemple, j’ai un de mes clients qui me fait confiance sur pas mal de sujets de management, mais, dès qu’on parle de type de personnalité (par exemple, le modèle du DISC) sur lequel je suis un peu reconnu, il me dit “Ah non, pour moi, ça, c’est du bullshit”.

On n’a pas forcément une autorité sur tous les sujets qu’on porte. Il peut y avoir des sous-parties sur lesquelles le client ne vous suit pas. Mais c’est OK.

Le piège de la valorisation des médias

La grosse erreur que j’ai faite en termes de notoriété, c’était vers 2008-2009. J’ai cédé aux sirènes du reportage télé. C’est très valorisant.

Et je pense que j’étais aveugle à un certain nombre de signes qui me montraient que ce n’étaient pas des gens bien intentionnés. Ils avaient un agenda caché qui allait bien au-delà de ma petite personne et de ce que je faisais.

Quand c’est sorti, je me suis dit : “Ah ça y est, je suis mort !” C’était tellement mensonger, avec tellement de volonté de nuire.

Heureusement, ça s’est bien terminé parce que je ne travaille pas avec le grand public. Je suis dans le B2B. Et les gens font la part des choses. En gros, ils m’ont dit “Oh là là, on t’a vu hier dans un reportage, c’était méchant”. Et puis, point barre, ils s’en fichaient.

C’était un reportage grand public et je n’étais qu’un instrument. Mais ça m’a vacciné. Le média ou la valorisation t’aveugle. La plupart des reportages, des documentaires télé, le réalisateur part d’une histoire qu’il veut raconter. Tu n’es qu’un objet. »

L’écriture comme levier d’autorité et de transmission

P. B. : « Il y a deux types d’écriture. Il y a une écriture de livre et il y a une écriture sur LinkedIn.

L’écriture sur LinkedIn, c’est pour promouvoir son activité. Je ne cherche pas à vendre, je n’ai pas besoin d’avoir une posture de vente très pushy. J’ai juste besoin que les gens se souviennent de moi. J’ai juste besoin qu’ils voient ma tête passer de temps en temps.

Publier un livre, une pulsion naturelle quand on a de l’autorité

Et il y a l’écriture des livres. C’est un mix de deux choses. C’est l’envie de partager du contenu et c’est de l’autorité.

Peut-être que je me trompe, mais il y a des gens qui sont des autorités dans leur sujet qui ne publient pas. Et moi, ça me questionne toujours un petit peu.

Quand tu as une compétence, une autorité sur un sujet, pour moi, il y a une pulsion naturelle vers le fait d’écrire, d’être publié. S’il n’y a pas cette pulsion, c’est un mystère. Soit les gens ne s’en sentent pas capables, mais on peut se faire aider de plein de manières. Soit les gens n’en ont pas l’intérêt, et c’est peut-être ma culture du livre qui est particulière, mais ça me pose toujours des questions.

Je suis très fier que, dans l’équipe du K, on a publié, je crois, 14 livres en tout. Il y a des cabinets de confrères, aussi nombreux que nous, qui en ont publié zéro.

Il y a des contre-exemples : Socrate n’a jamais rien écrit. Mais la culture a changé. Le monde a changé quand l’humain a commencé à fixer les choses. Et l’écriture, je crois que c’est quelque chose de fondamental, qui est challengé par les réseaux sociaux.

Je suis d’une génération où écrire, c’est important pour transmettre et pour établir une autorité sur un business et sur un marché.

J’ai publié pas mal de livres, quatre ou cinq, j’ai moins besoin de ça maintenant. Je n’ai pas publié de livre depuis quatre ans.

Le plaisir d’écrire en collaboration

Plus de la moitié des livres que j’ai écrits l’ont été en collaboration. J’aime beaucoup la notion d’amitié ou d’intimité professionnelle. J’aime beaucoup ça dans l’écriture. C’est une cocréation avec quelqu’un qu’on apprécie à la fois humainement et en termes de compétences.

Je n’ai jamais eu trop de difficultés à écrire ni à être publié. J’ai eu la chance que les choses fonctionnent bien.

LinkedIn, c’est pas forcément mon métier, c’est pour ça que je me suis fait aider. Il faut savoir déléguer aussi, savoir se faire aider des bonnes compétences sur un certain nombre de sujets. »

Des sources d’inspiration pour avancer

P. B. : « Le premier livre que je conseillerais, c’est Never eat alone de Keith Ferrazzi. Parce qu’on peut avoir toutes les qualités de rigueur, d’organisation…, si tu n’es pas connecté à tes écosystèmes, si tu ne rencontres pas des gens, si tu ne te connectes pas, tu rates tout en fait.

Ferrazzi raconte le plus grand conseil qu’il ait reçu dans sa vie, quand il était jeune ingénieur. Il bossait, il était impliqué et il avait du mal. “Écoute, tu as plein de qualités, je t’adore, tu as juste un défaut, tu manges tout seul. Dans la vie professionnelle, tu arrêtes de manger tout seul, tu manges avec tes collègues, des fournisseurs, des clients, tu te connectes aux gens et tu ne parles pas boulot.”. Il dit que ça a changé sa vie.

Je vois beaucoup de gens qui reprennent des entreprises ou des DG d’un fonds d’investissement qui prennent la direction d’une entreprise, ils ont beaucoup de pression. Je leur dis souvent : “Le premier mois, tu te connectes aux gens, tu t’intéresses juste à eux et tu verras, tout est facile.” Pareil pour faire du commerce, tu t’intéresses aux gens en lien avec tes sujets, tout est plus facile.

Il y a aussi Le jeu intérieur du tennis de Tim Gallwey, un coach de tennis. Quel que soit ton domaine d’activité, tu as deux jeux qui se jouent en parallèle. Tu as le jeu contre ton adversaire, mais tu as le jeu interne. Et c’est super intéressant !

Un autre que je recommande, c’est La 25e heure. Les auteurs ont rencontré des entrepreneurs et leur ont demandé : “C’est quoi tes principes de la gestion du temps, tes meilleures pratiques ? Qu’est-ce qui te fait gagner le plus de temps ?” Ce livre, c’est un trésor. Tous ceux qui l’ont lu disent qu’ils ont gagné une heure par jour.

La force d’un groupe de dirigeants comme l’Apm

Je suis aussi expert pour l’Association pour le progrès du management, l’Apm, qui regroupe 9 000 dirigeants en France.

Ce sont des groupes de 20 qui se retrouvent une fois par mois. La moitié du temps, ils travaillent sur des sujets entre eux : de l’entraide, du coaching, de l’aide sur des sujets de management, puisque l’humain est toujours le sujet le plus compliqué.

Et puis, l’autre moitié du temps, pour nourrir aussi leurs échanges, il y a ce qu’ils appellent un expert. C’est un sachant qui vient leur parler sur un sujet.

Je trouve vraiment que c’est un modèle nourrissant. Je le vois, les membres de l’Apm évitent 90 % des pièges auxquels un dirigeant peut être confronté quand ça marche un peu, quand ça grossit.

C’est compliqué de recevoir du feedback, pour un dirigeant. Dans les clubs Apm, comme ils sont entre pairs et qu’il n’y a pas d’enjeu, ils s’autorisent à se parler : “Laisse-le tranquille, ton collaborateur, arrête de le marquer à la culotte, c’est étouffant !” Et ils l’entendent, parce qu’ils sont entre pairs.

Je suis très Apm, mais il y a le Cercle des Jeunes Dirigeants qui est très bien aussi.

Les routines de Philippe

Le matin, je fais toujours de la méditation pour me concentrer sur l’essentiel, sur l’essence.

J’essaye de faire 6-7 000 pas par jour. Comme j’ai un métier où je me déplace pas mal, ça va. Et je m’astreins, si je ne fais pas 6-7 000 pas, à faire 15-20 minutes de sport. Ça me motive à marcher, comme je n’ai pas envie de faire du sport ! Et le week-end, je fais du sport.

Dans les routines en termes de développement, j’essaye le plus souvent de déjeuner avec des gens. Que ce soit des clients, des collègues, des partenaires d’affaires, des fournisseurs, pour garder cette connexion.

Et je suis beaucoup, beaucoup de formation personnelle. De l’ordre de 15 à 20 jours par an depuis 20 ans. C’est assez énorme, mais, pour moi, c’est la priorité. C’est une de mes motivations fortes : approfondir, creuser, ramener des choses. Beaucoup aux États-Unis. »

Sa vision de la réussite

P. B. : « Il y a une notion japonaise à la mode sur internet, c’est l’ikigai : c’est la convergence de ce que tu aimes faire, de ce que tu sais faire, et de ce qui est considéré comme ayant de la valeur pour les autres.

Être passionné par ce que je fais, et réussir à en vivre, c’est ça pour moi la réussite. Le fait qu’il y a des gens qui accordent tellement de valeur à ce qui me passionne, que je peux en vivre.

Ma motivation n’est pas matérialiste. Je connais plusieurs personnes qui ont pris plusieurs dizaines de millions d’euros dans des ventes de sociétés. Je trouve ça bien, mais ce n’est pas mon moteur.

Économiquement, pour moi, la réussite, c’est de vivre confortablement de ce que je fais. Je suis plus attiré par l’abondance que la richesse. Et puis creuser et apporter des choses.

La vision d’une carrière sans limites d’âge

Et la retraite dans tout ça ? Je connais de plus en plus de gens, y compris des dirigeants d’entreprises qui disent : “J’ai pris une décision, je ne vais pas prendre ma retraite”. Je pense que je ne vais pas la prendre.

On a la chance d’être dans des domaines où il n’y a pas de date de péremption. Il n’y a que la question de l’intérêt et de la limite physique. Quand tu es vraiment à ta place, dans ton ikigai, tu es heureux, même si tu peux souvent vouloir moins bosser.

L’épuisement, c’est de la nature du burn-out. C’est un mélange de sentiments d’inutilité, de fatigue, de sentiments de “je ne vais pas y arriver”, de perte de sens.

Si on est dans un modèle de travail qui fatigue, mais qui n’épuise pas, il n’y a pas de limites d’âge ! »

Retrouvez

• Philippe Bazin sur LinkedIn
• Le K

Merci, Philippe Bazin !

Comme il le dit si bien, l’autorité ne se décrète pas, elle se construit, brique par brique.

À l’heure où les réseaux sociaux nous bombardent d’experts autoproclamés et de success-stories instantanées, Philippe nous invite à emprunter un chemin différent. Celui de la patience, de l’authenticité, du bouche-à-oreille qui vaut tous les algorithmes du monde.

À vous, entrepreneurs, de vous interroger : construisez-vous votre autorité dans la durée ou cherchez-vous des raccourcis ? Votre expertise mérite-t-elle d’être transmise par l’écrit ? Et surtout, êtes-vous dans votre ikigai, cette zone où passion, compétence et valeur se rencontrent ?