L’autorité vient de l’expertise et du parcours, pas du titre – Corentin Bourhis

Lorsqu’un expert crée son entreprise, il perd l’autorité naturelle que lui donnait l’entreprise où il était salarié. Le titre ne suffit pas à donner de la légitimité. C’est ce qu’a vécu Corentin Bourhis lorsqu’il a quitté le salariat pour créer Uniboard, son cabinet de conseil en direction financière externalisée. Après des années comme salarié dans le monde des ESN, quand il a lancé son entreprise, il a vite compris que tout était à reconstruire. Comment bâtir une crédibilité quand on ne peut plus s’appuyer sur celle de son entreprise ? L’autorité vient-elle du titre qu’on se donne ou de la reconnaissance qu’on obtient ? Est-ce que la légitimité se construit non pas dans ce qu’on dit de soi, mais dans ce qu’on partage et ce qu’on prouve au fil du temps ?

5 leçons à tirer du parcours de Corentin Bourhis

1. L’autorité vient de l’expérience vécue et du parcours, pas du titre
2. La spécialisation crée une autorité naturelle
3. Montrer des cas clients avec clarté et régularité donne une légitimité naturelle
4. L’accompagnement en écriture libère de la frustration
5. Rester centré sur son expertise évite de disperser son énergie

Uniboard, la direction administrative et financière externalisée des ESN

C. B. : « Mon entreprise, Uniboard, est un cabinet de conseil en direction financière et administrative externalisée. Il y a deux parties.

D’une part, une partie conseil, ce qu’on appelle du CFO advisory, du conseil sur les métiers de direction administrative et financière. Ce sont les deux blocs qui forment l’ensemble du périmètre dans les sociétés, qu’elles fassent un million de CA ou 10.

D’autre part, et c’est plus récent et ça a du sens dans notre métier, on propose de l’outillage et de l’automatisation. On parle beaucoup d’outils ces dernières années avec l’IA, parce qu’il y a des folles promesses qui arrivent un peu de partout. L’IA qui peut faire le travail d’un peu tout le monde en trois prompts. La réalité est beaucoup plus mitigée. Quand les experts sur leur métier font ces trois prompts, bien souvent ça ne répond pas à 100 % du sujet, malgré leur expertise. Ça permet d’aborder l’ensemble des problématiques, de se donner un peu de contexte, quelques solutions. En revanche, ça reste un outil et ça nécessite de mettre les bons conseils derrière.

Chez Uniboard, l’idée, c’est d’avoir cette brique conseil appuyée sur cette partie outillage pour apporter une vraie valeur ajoutée, avec toute une partie automatisation créée avec notamment de l’IA sur la partie production.

La force d’une spécialisation dans les ESN

Chez Uniboard, on a fait le choix d’être très spécialisé, à date tout du moins, sur les cabinets de conseil, en particulier le monde des ESN. Pourquoi cette spécialisation ? Ça tient en deux points. Le premier, c’est l’historique métier, c’est-à-dire les compétences présentes historiquement, notamment pour moi, puisque j’ai toujours évolué dans ce monde-là.

Le deuxième point, c’est d’avoir une même cible qui travaille avec la même stack technique, c’est-à-dire les différents outils, et les mêmes benchmarks, les mêmes KPIs. Tous ces éléments font que, quand on est niché sur une cible, on a une forme de pertinence.

La personnalisation des outils

Les outils, il y en a plein partout, tous à peu près malins, tous avec un petit quelque chose qui fonctionne bien. Là où on essaye de se différencier, c’est qu’on fait du personnalisé.

L’idée, pour nous, c’est d’utiliser des outils existants pour avoir 20-30 % d’éléments pertinents et tout le reste, on vient le créer, le personnaliser. Ce ne sont pas des forfaits à 10 000 euros d’onboarding, c’est juste un temps de production raisonnable chez nous, mais qui permet de fournir le conseil qu’on veut apporter, avec le regard que l’on souhaite apporter pour nos clients.

La confusion fréquente avec l’expert-comptable

Le métier de conseil en direction financière n’est pas forcément évident auprès de tous les entrepreneurs. Ce métier est pas mal trusté par les experts-comptables, et à raison. C’est le premier interlocuteur financier des entrepreneurs. On crée la boite, on fait sa compta. Et c’est tout à fait normal.

Mais il y a un moment où on commence à avoir une forme de lacune potentielle de l’expert-comptable, parce que ce n’est pas son métier premier d’aller faire de la gestion financière. Ça nécessite de rentrer dans les sujets, de comprendre comment ils fonctionnent, de comprendre les process… L’expert-comptable est censé être beaucoup plus externe.

On est externe nous aussi, mais on a vocation à être à l’intérieur de la société. On est beaucoup plus présents dans l’entreprise et, surtout, on vient mener les actions pour débloquer des situations, là où l’expert-comptable n’a pas forcément le temps.

Lever la fatalité des entrepreneurs qui font tout seuls

L’idée de lancer mon entreprise est née d’une première problématique que j’avais pu identifier. J’étais salarié et je faisais pas mal de réseautage avec d’autres DAF d’ESN. On se rendait compte qu’on avait tous les mêmes problématiques sur les mêmes sujets. En fait, on prenait un poste, il y avait plein de choses à mettre en place. Mais on se rendait compte qu’on refaisait tous plus ou moins la même chose à notre sauce, dans notre coin.

J’avais découvert à ce moment-là la partie développement informatique avec la capacité d’aller faire des choses assez puissantes dans des temps raisonnables pour apporter une vraie valeur, alors que j’avais vu 70 à 80 % des PME qui tournaient avec des logiciels isolés et 4 à 5 ressaisies manuelles dans des “bases de données” (en fait, juste des fichiers Excel qui ne communiquent avec personne nulle part). Personne n’était capable de les exploiter. Et rien n’était automatisé.

Cette lacune existait même dans les ESN censées être portées sur les nouvelles technologies. Mais leur métier premier, ce n’est pas d’être des super experts en organisation administrative et financière pour leurs propres problématiques, c’est de vendre des compétences tech à leurs clients.

Il y avait une sorte de fatalité : “il faudrait qu’on déploie un ERP, il faudrait qu’on recrute quelqu’un. Non, c’est trop dur, on n’y va pas. Et de toute façon, on est trop petit, ça fonctionne bien comme ça, c’est pas grave.”

Généralement, ce qu’on peut voir chez beaucoup d’ESN de taille modeste, c’est le dirigeant qui fait ses factures fin de mois, le soir et le week-end parce qu’il n’a pas les moyens de se payer un ou une assistante de gestion. “Je suis tout seul, de toute façon, il faut bien que je le fasse, je n’ai pas trop de solutions”.

C’est pour lever ces sujets-là que j’ai fondé Uniboard, pour l’entrepreneur qui ne sait pas qu’une direction financière externalisée pourrait l’accompagner et gérer les problèmes qu’il rencontre, plutôt que de le faire seul et garder ses problèmes.

Externaliser pour mieux recruter ensuite

L’embauche finit toujours par arriver quand il y a de la croissance. En revanche, le piège, c’est de recruter trop rapidement en pensant qu’à un moment, on aura besoin d’avoir des bras pour faire les choses. On finit par recruter le mauvais profil. Pas parce que la personne n’a pas de compétences, mais juste parce qu’on est en train de mettre les mauvaises compétences au mauvais endroit, au mauvais moment.

L’intérêt de l’externalisation, c’est de prendre certaines expertises très ciblées sur des problématiques et de les résoudre. Et après, venir apporter un regard sur les compétences dont le dirigeant va avoir besoin dans une certaine temporalité, pour pouvoir planifier ce recrutement et qu’il réponde parfaitement à son besoin. »

Comment se faire connaitre quand on fait un métier mal connu

Le développement par le réseau et les rencontres

C. B. : « Aujourd’hui, le développement d’Uniboard se fait beaucoup par du réseau. Une partie de mes clients sont des personnes soit que je connaissais d’anciennes expériences, soit que j’ai rencontrées au fur et à mesure. C’est un petit peu du networking, du réseau historique, et aussi un élément assez clé : la communication sur LinkedIn.

LinkedIn pour communiquer auprès d’une cible qu’on ne rencontre pas

LinkedIn, c’est ma deuxième brique. C’est de la communication auprès d’une cible qu’on connait moins, qu’on ne rencontre pas physiquement. Elle découvre seulement un peu ce que vous faites. Elle a une approche différente.

LinkedIn, c’est une brique centrale dans ma stratégie. Je l’ai démarré il y a quelques années et ça porte ses fruits maintenant. Je pense que c’est important de comprendre que c’est un travail de long terme. Ce n’est pas quelque chose où on publie trois posts et on a des clients qui arrivent.

L’intérêt de LinkedIn, c’est de pouvoir communiquer auprès de sa cible, de montrer son expertise, de partager du contenu utile pour ses prospects. Et surtout, c’est de se rendre visible.

Parce que le problème quand on lance son entreprise, c’est qu’on perd cette visibilité qu’on avait quand on était salarié dans une grande structure. Quand j’étais salarié, j’avais une forme d’autorité naturelle qui venait de l’entreprise pour laquelle je travaillais. Quand on devient entrepreneur, on repart de zéro. Le titre de “fondateur” ou de “dirigeant” ne suffit pas. Il faut reconstruire cette autorité, et LinkedIn est un excellent outil pour ça.

La difficulté de faire comprendre son métier

Ce qui est compliqué pour faire connaitre Uniboard, c’est que le métier de conseil en direction financière n’est pas évident auprès de tous les entrepreneurs. Ça reste un métier mal connu. Souvent, les gens confondent avec l’expertise-comptable. Ils se disent “j’ai déjà mon expert-comptable, pourquoi j’aurais besoin d’autre chose ?”

Et puis, la finance, ça fait un peu peur. Les entrepreneurs aiment bien leur métier, ils aiment bien vendre, ils aiment bien développer leur produit. Mais dès qu’on parle de gestion financière, de tableaux de bord, de KPIs, il y en a beaucoup qui se ferment un petit peu. Ils se disent “c’est compliqué, je ne comprends pas, je laisse ça à mon comptable”.

Il y a tout un travail pédagogique à faire pour expliquer ce qu’on fait, pourquoi c’est utile, et surtout comment ça peut les aider concrètement dans leur quotidien. C’est pour ça que, sur LinkedIn, j’essaye de partager des cas concrets, des exemples, des choses très pratiques plutôt que de rester dans la théorie.

Le cold mailing, une stratégie mal aimée et pourtant…

Mon 3^e pilier de développement, c’est le cold mailing. C’est quelque chose qui est un peu à contre-courant de ce qu’on peut voir aujourd’hui, où tout le monde parle d’inbound, de content marketing, de créer du contenu pour attirer les clients.

Le cold mailing, c’est de l’outbound pur. Aller chercher directement les clients, leur envoyer un message personnalisé pour leur expliquer ce qu’on fait et comment on peut les aider. Évidemment, ça ne plait pas à tout le monde. Il y a beaucoup de gens qui n’aiment pas recevoir ce genre de messages. Mais quand c’est bien fait, quand c’est vraiment personnalisé et qu’on apporte de la valeur, ça peut fonctionner.

L’avantage du cold mailing, c’est que ça permet d’aller plus vite. Plutôt que d’attendre que les clients viennent à nous, on va les chercher directement. Après, il faut bien le faire, il faut vraiment cibler les bonnes personnes, personnaliser les messages, et surtout apporter de la valeur dès le premier contact.

Se différencier dans un marché encombré

Pour se faire connaitre, la clé pour moi, c’est la différenciation. Si on fait comme tout le monde, on n’existe pas. Si on dit “je suis directeur financier externalisé”, il y en a des milliers en France. Pourquoi on me choisirait moi plutôt qu’un autre ?

C’est pour ça que j’ai fait le choix de me spécialiser sur les ESN. Ça me permet d’avoir un discours beaucoup plus précis, beaucoup plus ciblé. Quand je parle à un dirigeant d’ESN, je peux lui parler de sa réalité, de ses problématiques spécifiques. Je ne suis pas dans le générique.

Il y a aussi la partie outils et automatisation qui nous différencie. Parce que beaucoup de directeurs financiers externalisés font du conseil pur. Nous, on apporte en plus cette brique outillage vraiment concrète, qui permet de résoudre des problèmes opérationnels tout de suite.

Cette différenciation se construit aussi par la communication. C’est pour ça que LinkedIn est important. C’est là qu’on montre notre expertise, qu’on partage nos cas clients, qu’on explique notre approche. Et petit à petit, on crée cette différenciation dans l’esprit des prospects. »

Le titre ne suffit pas à créer l’autorité

C. B. : « D’expérience, je me rends compte que ce n’est pas parce qu’on n’a pas 300 likes que les gens n’ont pas trouvé ça pertinent. J’ai le cas assez régulièrement de personnes qui me disent qu’ils trouvent que je fais des choses pas mal et qui, pour autant, n’ont jamais liké un seul post. Ils me l’ont dit très spontanément quand on s’est croisés.

Ce que je me dis, c’est que la notoriété parfois peut être un peu invisible pour les autres, un peu comme si c’était une notoriété pour soi-même. Il y a des choses qui marchent, mais pour autant, ce ne sont pas des choses très perceptibles.

La crédibilité arrive par une communication claire et régulière

La question, c’est surtout de savoir par qui on est reconnu. On peut être reconnu par ses pairs. Et ça n’a pas la même portée, le même impact que d’être reconnu par tout le monde. Être connu par ses pairs, je pense que ça nécessite une certaine expertise et les bons mots qui permettent de montrer qu’on apporte quelque chose et qu’on n’est pas en train juste d’expliquer du vent, là où c’est plus facile de vendre du vent justement à Monsieur Tout-le-Monde.

Mais tout ça, j’ai l’impression que ça passe quand même par une communication un peu marketée pour montrer qu’on existe, pour présenter des choses qui ont l’air vraies… Avoir l’air vrai plutôt qu’être vrai… Personne ne challenge vraiment le fond des posts LinkedIn, le contenu. On est surtout sur un regard très rapide d’ailleurs.

Il faut que les choses aient l’air bien construites, avec une information claire et qui apporte une valeur. C’est ces différents éléments avec la régularité, je pense, qui apportent de la crédibilité et une forme de notoriété. Je pense que la notoriété finit par arriver avec la régularité.

Quand le titre n’est pas clair

Le problème dans mon métier, c’est que le titre est galvaudé. Je me rends compte que le terme de direction financière externalisée ou responsable financier externalisé est utilisé par certains comme un produit entrepreneurial. J’ai déjà vu des office managers qui ont des vraies compétences sur de l’office management (facturation, recouvrement, gestion administrative…) et qui se présentent comme directeur financier externalisé. Mais du coup, on est tous directeurs financiers externalisés ?

Si tout le monde l’utilise n’importe comment, ça peut ne plus vouloir dire grand-chose ou ne plus avoir la portée que ça devrait avoir. Ça peut vite noyer le message. Et dans ce cas-là, il faut s’appuyer sur la communication pour refaire autorité sur le sujet. Il faut faire autorité différemment. Et les posts LinkedIn aident à faire autorité sur le sujet, parce que là, on dit des choses qu’on n’aurait pas pu copier ailleurs.

L’autorité par le partage de cas clients concrets

Dans ma communication, je fais de la pédagogie, mais aussi, et surtout, du cas client. Parce que le cas client, finalement, a plus de portée que le cas pratique. Le cas pratique est ultra théorique. Le cas client permet de démontrer, dans un cadre donné la problématique qu’il y avait, comment on l’a résolu. Ça peut s’appliquer à d’autres personnes qui le lisent. Et on peut avoir une forme d’autorité à ce moment-là.

Ce n’est pas que dans la communication. Dans les conversations aussi, on peut s’appuyer sur ce qu’on a déjà fait. Ça donne une forme de légitimité.

L’influence de l’autorité construite dans le temps

Au bout d’un moment, ça devient une sorte d’influence. Je me suis rendu compte que des confrères avec qui j’avais échangé sur des outils avaient ensuite mis en place ces outils.

Moi-même, je me fais influencer par les choses que je vois, du contenu sur des problématiques qui ont été traitées d’une certaine façon, ça fait réfléchir par rapport à notre propre historique. »

L’autorité de la spécialisation

C. B. : « J’ai aussi remarqué que, quel que soit le métier, quand tu n’as pas de cible et que tu fais tout pour tout le monde, en fait, tu ne vends un peu rien. On ne sait pas bien ce que tu fais, on ne sait pas bien quelle est ta pertinence. La capacité à faire aussi autorité, c’est la spécialisation.

Être niché sur son expertise crée une forme d’autorité naturelle

L’intérêt d’être niché sur ton expertise, c’est que, normalement, il y a une forme d’autorité un peu naturelle qui se met en place. Tu dis “moi, j’ai compris où j’avais mes forces, j’ai compris aussi où j’avais mes faiblesses et, du coup, je n’y suis pas. C’est pour ça que je suis là et c’est pour ça que je peux vous aider.”

La reconnaissance spontanée du réseau sur sa niche

Je suis spécialisé dans les ESN et, même si je n’en ai pas encore fait 50, certains dans le milieu m’ont dit : “Tiens, toi qui es expert dans les ESN, tu as dû en voir plein, est-ce que tu peux nous dire comment ça fonctionne ?”

En fait, il y a une forme de reconnaissance ultra naturelle sur le sujet. C’était presque gênant au début, en tout cas, je ne m’y attendais pas. Parce que je disais que c’était ma spécialité, je ne disais pas que j’étais le super expert qui avait travaillé avec 50 ESN. C’est ma spécialité, parce que c’est ce que je sais faire et que j’ai toujours fait. »

L’écriture comme outil de structuration de la pensée

C. B. : « Concernant l’écriture, je trouve ça intéressant sur le plan structuration, compréhension de ce que je fais, de ce que je peux apporter, parce que ça m’oblige à réfléchir et ça m’ouvre les yeux sur des problématiques que je n’avais pas forcément perçues. Parfois un sujet nous apparait simple parce qu’on connait le sujet, on le maitrise. Mais s’il est simple pour nous, il n’est pas toujours simple pour les autres. Et c’est normal parce que nous, c’est notre métier.

Écrire pour clarifier et identifier les problématiques

Le fait d’écrire oblige à rentrer dans des sous-parties. On voit un peu la cartographie des impacts qui peuvent exister sur l’ensemble des choses.

Par exemple, pour un post que je prépare sur la non-gestion d’une entreprise, je partais sur quelque chose d’assez basique sur quatre points forts non gérés dans pas mal d’ESN et qui ont un coût caché. Je pensais ne faire qu’un post et puis, en regardant, j’ai vu qu’il y a au moins quatre sujets qu’il va falloir bien expliquer.

Ça me permet aussi de travailler mon offre. Ça démontre ce que je peux faire, comment je peux le faire, les différentes thématiques que je peux aborder.

Parce que, quand on se lance, si on demande à quelqu’un ce qu’il apporte en tant que directeur financier externalisé, il va apporter une seule expertise sur le sujet, et puis c’est tout. On ne commence pas à rentrer dans 100 problèmes qu’on peut adresser, comment on va les adresser, on reste assez direct. Mais dans le développement et l’organisation de l’offre, il y a une nécessité de décliner ça pour pouvoir faire comprendre ce qu’on peut faire.

L’accompagnement en écriture contre la frustration de la rédaction

L’écriture, ça apporte beaucoup, mais parfois c’est frustrant. D’où l’intérêt d’être accompagné, comme moi, pour ne pas en faire une frustration.

La frustration, je pense que c’est un vrai sujet pour beaucoup de monde : ne pas publier parce qu’on ne sait pas bien faire les choses, parce qu’on n’en a pas envie, parce qu’on n’a pas le temps. C’est vrai que, quand on veut bien faire les choses, il faut prendre un peu de temps, et parfois on se dit : “Quitte à faire un truc nul, peut-être autant ne rien faire, ça ne changera pas grand-chose.”

Moi, j’ai fait le choix d’être accompagné sur l’écriture, parce que j’ai compris assez vite que j’allais avoir beaucoup de limites sur ma capacité de production et sur les freins que je pouvais me mettre. Comment aborder un sujet ? Il y en a tellement d’autres derrière. C’est comme tirer un fil…

Ça me permet aussi d’avoir un cadre structurant et qui m’emmène aussi vers de nouvelles idées, de nouvelles choses. »

Son plus bel enseignement d’entrepreneur

Ce qui le nourrit : investir un autre domaine pour nourrir le sien

C. B. : « J’ai plutôt la fibre du bricoleur : on a une problématique, on a quelques outils sous la main, et je me débrouille avec ça.

J’avançais sur mon métier, sur la partie financière, et, à un moment, j’ai ouvert la porte sur les sujets de développement informatique. Je me suis rendu compte qu’il y avait un monde énorme avec énormément de choses possibles. Et j’ai commencé à m’engouffrer dedans. Je m’y suis noyé un moment, d’ailleurs ! J’ai pas mal échoué. J’ai failli abandonner et maintenant, j’utilise ça dans mon quotidien.

Moi, c’est vraiment ça qui m’a nourri ces dernières années et qui continue de me nourrir aujourd’hui. La plupart des sujets qu’on peut avoir dans mon métier, on a plein de solutions pour les adresser. Il n’y a pas une solution magique, mais c’est ce qui m’alimente un peu au quotidien.

Sa plus grande révélation d’entrepreneur

Ma révélation, ça a été de me recentrer sur mon expertise. Arrêter de me perdre à vouloir répondre à toutes les problématiques. C’était lié aussi à mon statut de freelance. J’avais besoin d’avoir des missions pour facturer et en vivre. Je prenais ce qui venait. Ça a été un peu le piège. On prend ce qui vient. On le fait, puis à un moment, ça s’arrête. Et après, il faut savoir rebondir. Et ça draine toute une énergie qu’on n’a pas forcément pour déployer le reste.

Si je devais me donner un conseil à moi-même en 2022, quand je me suis lancé, c’est : reste sur ton expertise, reste sur ta cible. J’ai perdu, je pense, un an et demi, peut-être même deux ans, sur des sujets qui n’auraient pas dû être les miens.

Les clients étaient très contents, mais je me suis rendu compte que ça me drainait toute mon énergie et que je n’avançais pas sur ce que je voulais vraiment faire, ce que j’avais commencé à faire et que j’avais mis en pause, sur ce que je fais aujourd’hui.

Je suis revenu sur mon cœur de cible, la cible ESN, et j’ai réussi à identifier la présentation qui allait bien. Et dans la foulée, ça m’a déclenché de nouveaux clients.

Le meilleur conseil qu’on lui a donné

Une des meilleures remarques qu’on a pu me faire, j’étais jeune, salarié et je pensais ne pas avoir spécialement d’expertise, parce que j’avais démarré, il n’y avait pas si longtemps que ça. Le directeur financier m’avait dit qu’on allait recevoir des spécialistes financiers d’un fonds d’investissement pour nous aider sur un sujet financier.

Je trouvais ça hyper intéressant : “C’est super cool. On va avoir des choses à apprendre.” Le directeur financier m’a répondu : “Mais Corentin, pas du tout. Vous connaissez déjà tout ce qu’il y a à savoir. Vous êtes déjà expert de ce sujet.” Je me suis dit : bon, peut-être, à voir. Et en fin de compte, il avait raison.

Il y a des sujets sur lesquels, en un an ou deux, on est expert du thème et c’est normal. C’est juste de l’expérience sur une thématique sur laquelle on a passé du temps et où on a travaillé sérieusement. Ça m’a vraiment ouvert les yeux !

J’avais tendance à penser que je n’avais pas d’expertise, qu’il y avait encore beaucoup à apprendre. Et ça a été très formateur dans mon mindset, dans ma façon d’appréhender les choses. Et quand je vois maintenant des personnes qui sont experts sur des sujets qui sont proches des miens, je me dis que j’ai peut-être une expertise qui n’est pas très loin de la leur. »

Sa vision de la réussite

C. B. : « Ma vision de la réussite, elle est dans l’aboutissement d’un projet. J’ai un sentiment de réussite professionnelle et personnelle sur des projets aboutis plutôt que sur des sommes folles. Évidemment, comme tout le monde, il faut qu’on puisse vendre des choses à un moment ou à un autre.

Mais le vrai succès, pour moi, il est plus dans le projet abouti, que ce soit quand j’étais salarié pour les objectifs qu’on s’était fixés et qu’on a réussi à atteindre, ou alors auprès de mes clients, réussir à faire que la boite tourne dans le bon sens, avec les bons indicateurs, qu’on a la visibilité dont on a besoin et que ça fonctionne.

Il y a un vrai sentiment de pleine réussite quand c’est comme ça, plutôt que d’avoir un montant facturé tous les mois qui fait rêver. Et les deux peuvent arriver en même temps quand tout finit par s’aligner. »

Retrouvez Corentin Bourhis

• Corentin Bourhis sur LinkedIn
• Uniboard sur LinkedIn

Merci Corentin !

L’autorité ne vient pas du titre qu’on se donne, mais de l’expertise et de l’expérience qu’on partage, des preuves qu’on apporte dans la durée. En se spécialisant, en écrivant régulièrement, en acceptant de se concentrer sur son cœur de cible, Corentin a construit une légitimité naturelle basée sur son expérience.

Et nous, sur quoi construisons-nous notre autorité ? Que faisons-nous pour bâtir notre légitimité ? Avons-nous le courage de rester centrés sur notre expertise au risque de dire non à certaines missions ? Prenons-nous le temps de partager notre expérience pour que les autres comprennent vraiment ce que nous faisons ?